DIGIT通信journal

DiGiT通信Vol.65 「第4回 これからの人事のあり方と持つべき視点、後半(先見経済より)」

2020.02.05

先見経済からの転載8回目です。

2.主体性の担保
「新入社員に初任給年収1,000万円」、という見出しの記事を覚えていらっしゃる方も多いと思います。ステレオタイプを良しとしてきたこれまでの日本企業には無い発想です。「どうせそんな奴はいない」「ふざけた冗談」「在籍者とのバランスが取れない」とお考えの方がいらっしゃるとしたら、世界中の「ギフテッド」と呼ばれる才能溢れる若者が、いったいどれだけの貢献を企業にもたらすかを、目の当たりにされることをお勧めします。その人的投資をしなかったことで、日本企業はこの20年あまりどれだけの損失を受けているかを認識しなければなりません。個々の社員の適性や主体性を見抜こうとせずに、同質な労働力を大量に確保してきた日本の人事スタイルは、既に崩壊しています。マネジメントの手間をかけなければ、人は育たない。ほぼ全ての経営者が理解していることです。ですから、一人ひとりに合った仕事を供給することが、これからの経営者の仕事となります。「俺についてこい」タイプの経営がこの先通用しないことは、「ギフテッド」の若者が日本を脱出し始めていることからも明らかです。

主体性が有るけど協調性に劣るものの事業に貢献する人材と、主体性はないけれど協調性があり事業にそこそこ貢献する人材を比較した時、企業はどのように採用に取り組まなければならないか、おのずと明らかになります。主体性がある人材は、そうでない人と同一の扱いをされるとすぐに離脱します。離脱に至らなくとも、せっかくの才能を使わずに過ごすことになってしまう可能性がとても高くなります。

それぞれの人材の主体性を事業に活かすには、当人の資質をよりよく知らなければならないことは当然のこととなります。最近では「キャリア」という言葉で置き換えようとする傾向がありますが、キャリア以上に仕事の内容と成果配分を担保しなければ、いつまでたっても「良い人材」は入社してきません。典型的なステレオタイプで協調性だけが取り柄の働き手を、定年の年令まで雇用することは、本人にとっても企業にとってもリスクになるという認識がこれから広がると思います。企業には、わずか30分程度の面接とペーパー試験(もちろん、他にも多くの手法を用いている企業がある事は承知しています。いずれにしても、定年までという長い期間のことを考えると、簡便すぎるという印象を拭えません)で、その働き手を40年近く雇用する義務が生ずるわけです(結果として在職するかどうかは別として、企業には雇用継続の義務が生じます)。ある意味で「リスク」と言える雇用について、「プロフィット」に転換する取り組みを始めることは、主体性を担保する動きにつながるものと考えます。何故なら、プロフィットに転換するためには、主体性の担保がどうしても必要になるからです。

執筆者:三浦才幸

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