DIGIT通信journal

DiGiT通信 Vol.35 – 他社と同じ戦略では間に合わない-

2019.06.26

 

第35回「健康経営シリーズ【第4回】他社と同じ戦略では間に合わない」

健康経営の原点となった「The Healthy Company」、その発刊は1991年でした。その背景を考えると、アメリカ経済の「失われた80年代」があります。高インフレと高失業、労働生産性の上昇鈍化などが同時多発し、マクロ経済は地に落ちました。

このような状況を打開しようと、各社が取り組み始めた事例をまとめたのが、The Healthy Companyでした。この本のサブタイトルは、「人材、生産性、利益のための8つの戦略」です。つまり、これらの3つを上昇・させるための事例が盛りだくさんということです。Healthy Companyを健康経営と位置付けるならば、健康経営の目的は人材、生産性、利益にあったということです。「健康経営」という言葉はイメージが先行している雰囲気がありますが、その実現と取り組みは、企業改革、仕事の進め方改革などのいわば事業の在り方そのものの見直しが根底にあるものであることに留意しなければなりません。

そしてなにより、この取り組みに成功した企業と取り組まなかったあるいは取り組みに失敗した(中途半端も含む)企業とでは、収益性に大きな差がつくと想定されます。そのことは、The Healthy Companyに取り上げられた企業たちと、その後のアメリカ経済の発展が物語っています。

■ 自社で導入を考えるときに

1.王道はない
日本企業によくありがちな、「他社と同じ取り組み」「前例」は、もはや通用しないと認識しなければならないです。なぜなら、それぞれの企業の置かれている環境はすべて異なるためです。従業員の構成、平均年齢、男女比、会社の売り上げ、利益、事業場の場所のいずれをとってもすべて異なっています。「あの会社がやっているから同じことをしよう」という発想では、目指しているはずの「差別化」ができないこととなります。もし健康経営を取り組んでいる部署があるとすると、それは投資部門であるべきです。これに関わる経費をコストとしてみると縮小するしかなくなります。でも、人材、生産性、利益への投資と位置付けることで、取り組み内容や方法が大きく異なるはずです。よってやはり「王道はない」という結論になると思います。

2.事実の把握と分析
海外のヘルスケア関連企業の事例に触れることがありました。彼らに共通しているのは、

(1)事実の把握
(2)事実の分析
(3)展開と付加価値付け

という3つのステップです。敢えて言うならば、これが王道かもしれません。そしてその企業たちの付加価値の源泉は、事実の分析にあります。これがしっかりしていることで、展開もしやすくなり、付加価値を拡大することが可能となります。

執筆者:三浦才幸

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